Bir yönetim danışmanı olarak yıllarımı şirketlerin koridorlarında yankılanan sessiz çığlıkları duymaya, masalarda unutulmuş hedefleri okumaya ve toplantı odalarında dile getirilmeyen korkuları sezerek geçirdim. Freud’un analiz koltuğuna uzanan danışan gibi, CEO’lar da koltuklarına oturup sırlarını bana açarlar. Kimi, şirketini çocuk gibi sahiplenmiş bir baba, kimi de kendini tahtından indirilecek bir kral gibi hisseder. Bense, yönetim danışmanlığını bir tür psikanaliz, bir tür büyücülük ve biraz da hikâye anlatıcılığı olarak görürüm. Çünkü her şirket, içinde barındırdığı insanların bilinçdışıyla yoğrulmuş, bazen ilerlemekten korkan, bazen geçmişine saplanmış bir organizmadır.
Yıllar içinde öğrendim ki, bir şirketin sorunu nadiren kârlılıktır, verimliliktir ya da pazar payıdır. Gerçek sorun, o şirketin kim olduğunu bilmemesidir. “Biz ne yapıyoruz?” diye soran yöneticiye verilecek en tehlikeli cevap, basit bir gelir tablosundan ibaret olandır. Çünkü şirketler de insanlar gibidir: Kim olduklarını bilmezlerse, ne yapmaları gerektiğini de bilemezler.
Her Şirketin Kendi Travması Vardır
Şirketler de insanlar gibi geçmişin gölgesinde yaşarlar. Bir şirket, gençliğinde kötü bir ortaklık deneyimi yaşamışsa, bir daha kimseyle işbirliği yapmaktan korkar. Yönetim değişiklikleriyle sarsılmış bir organizasyon, bir süre sonra kronik güvensizlik geliştirir; her yeni stratejiyi geçici bir macera gibi görür. Sahibini ansızın kaybetmiş bir şirket, yetim kalmış bir çocuk gibi köksüzleşir ve varoluşunu sorgulamaya başlar.
Bir keresinde, 80 yıllık bir aile şirketinin toplantı odasında, üçüncü nesil yöneticinin derin bir iç çekerek “Biz, dedemiz kadar cesur değiliz,” dediğini hatırlıyorum. Şirketin finansal tablolarına bakarsanız, her şey yolunda görünüyordu. Ama gerçekte, içeride hâlâ dedelerinin savaş sonrası yokluktan var ettiği başarıyı tekrar edememe korkusu dolaşıyordu. Şirketin problemi, nakit akışı değil, Freud’un bile ilgisini çekecek kadar güçlü bir baba kompleksi idi.
Strateji Bir Aynadır, Taklit Edilemez
Strateji, size özel olmalıdır. O yüzden, danışman olarak bana “En iyi şirketler ne yapıyor?” diye sorduklarında, genellikle “Önemli olan başkalarının ne yaptığı değil, sizin ne yapmanız gerektiğidir,” derim. Ama bu cümleyi duyduğunda yüzüme “biz sana bunun için mi para ödüyoruz?” ifadesiyle bakan çok yönetici gördüm.
Amazon gibi olmak isteyen ama müşteri deneyimine değer vermeyen, Apple gibi olmak isteyen ama yenilikçiliği yöneticilerinin kahve makinesi seçimine bile yansıtmayan şirketler gördüm. Strateji, katalogdan seçilip uygulanamaz. O yüzden, bir şirketin kendine en büyük ihaneti, başkasının hikâyesini kopyalamaktır.
Hata Yapma Korkusu, En Büyük Hata
Danışman olarak şirketlerde en çok gördüğüm şeylerden biri, “yanlış yapma” korkusudur. Oysa bir şirket için en ölümcül şey, yanlış yapması değil, hiçbir şey yapmamasıdır. Birçok yönetici, bir karar alıp başarısız olmaktansa, hiç karar almadan “güvende” kalmayı tercih eder. Fakat iş dünyasında en tehlikeli yer, karar almaktan korktuğunuz noktadır. Çünkü orada, statükonun pası sizi içten içe çürütür.
Bir yönetim kurulu toplantısında, bir CEO’nun “Hata yaparsak ne olur?” dediğini hatırlıyorum. Ona şöyle sordum: “Asıl korkunuz büyük bir hata yapmak mı, yoksa risk almanın belirsizliği mi?” Cevabı netti: “Elbette büyük hatalardan korkuyorum.” O zaman, dedim, “Hiçbir şey yapmamak, yapacağınız en büyük hata olabilir.”
Danışmanlık Bir Şifa Mıdır?
Bir şirketin gerçekten değişmesini istiyorsanız, ona reçete değil, ayna vermeniz gerekir. Danışmanlar, çözüm satmaz, farkındalık yaratır. Ama bu, sadece soyut bir bilinç düzeyinde değil, somut süreçlerle ve stratejik planlamayla desteklenmelidir.
Birçok danışman gibi ben de “verimlilik artırma”, “dijital dönüşüm”, “organizasyonel yapı geliştirme” gibi konularla çalışıyorum, çünkü bunlar bir şirketin sürdürülebilirliği için hayati unsurlar. Ancak tek başına süreçleri mükemmelleştirmek ya da dijitalleşmeyi sağlamak yeterli değildir. Önemli olan, bunları şirketin kimliği ve uzun vadeli yönüyle uyumlu bir şekilde yapmaktır. Gerçek başarı hem içgörü kazanmak hem de bu içgörüyü hayata geçirecek yapıları kurabilmektir.
Bazen bir CEO ile yaptığım sohbet, bana bir Freud hastasıyla yapılan seansı hatırlatır. “Kendinizi başarısız hissettiğinizde ne yaparsınız?” diye sorarım. Genellikle uzun bir sessizlik olur. Ve ardından gelen cevaplar, şirketin bilinçaltını ele verir. Kimisi geçmiş başarılarını tekrar eder, kimisi sürekli suçlayacak bir şeyler arar, kimisi de “Bekleyelim ve görelim” der. Oysa bekleyenler, günün sonunda, dalgalara kapılıp sürüklenenler olur.
Yönetim danışmanlığı bir meslek değil, bir sanattır. İçinde sosyoloji vardır, psikoloji vardır, hatta edebiyat bile vardır. Şirketlerin hikâyeleri yazılmaya devam ederken, bizler de onların satır aralarında kaybolan anlamları bulmaya çalışırız. Çünkü her şirket, kendi romanının içinde yaşar. Ve danışmanın görevi, o romanın gerçekten yaşanabilir bir hikâye olup olmadığını gösterebilmektir.