Bir bedende milyonlarca hücre vardır. Her biri kendi görevini yapar; nefesi düzenler, yarayı onarır, hayatı taşır. Bedenin bütünlüğü, bu görünmez iş birliğine bağlıdır. Ama bir tanesi bozulduğunda, kimse çıkıp da “bir hücrem kanser oldu” demez. Dili değişir insanın. Artık “ben kanserim” der. Çünkü kötülük yalnızca failini değil, failin içine karıştığı bütünü de tanımlar. Kötülük bulaşıcı değildir, daha tehlikelidir: Kendini tanımsal bir hâle dönüştürür.
Kurumsal yapılarda da aynısı olur. Yüzlerce çalışkan, sadık, vicdanlı insan varken; bir kişi, yalnızca bir kişi, kurumun ruhunu delip geçebilir. Üstelik bunu bağırarak değil, fısıldayarak yapar. Zehirli sarmaşıklar ses çıkarmaz. Onlar görünmez yerlerden kök salar, duvarların arasında değil, değerlerin içine tutunur. Ve bir sabah, sabah gibi olmayan bir sabah, kurumun sesi değişir. Cümlelerin sonundaki tını, gözlerin içindeki niyet, karar masalarının altındaki gölge artık farklıdır.
Bir danışman olarak yıllardır şunu gördüm: Kurumların çöküşü önce yapısal değil, etik olur. Önce iç ses susar. Sonra dış ses bağırmaya başlar. Ve sonunda, en çok konuşan kazanır.
Kurumun hücrelerini, yani çalışanlarını; üretim miktarıyla değil, değer ile ilişkisinin biçimiyle okumayı öğrendiğinizde organizmanın bağışıklık sistemini gerçekten anlamaya başlarsınız. Bu bağlamda dört tip insan tipiyle karşılaşırız:
- Hem değerlere sahip çıkan hem sonuç üretenler.
Bunlar kurumun hem hücre çekirdeği hem de sinir ağıdır. Hem etik değerlere bağlıdırlar hem de performans üretirler. O nedenle yalnızca çalışan değil, temsilcidirler. Onlara sahip çıkmak bir ödül değil, kurumun kendi vicdanına sahip çıkmasıdır. Ancak bu insanlar en sessiz olanlardır. Ün peşinde koşmazlar. Bu yüzden kurum onları korumazsa, zehirli sarmaşıklar ilk önce onların üstünü örter. Onları pamuklara sarmak, sadece bir sevgi göstergesi değil, uzun vadeli kurumsal stratejidir.
- Ne değerlere sahip çıkan ne de sonuç üretenler.
Bu grup kolay tanınır. Çabuk unutulurlar. Kurumda yerleri yoktur ve çoğu zaman sistem onları zaten dışarı atar. Bu ayrılıkların nedeni birey değil, bütündür. Bu noktada acımasızlık değil, bağışıklığın sadeliği devreye girer. Beden, işine yaramayanı taşımaz.
- Değerlere sahip çıkan ama sonuç üretemeyenler.
İç sesi yüksek, niyeti temiz ama çıktısı zayıf olanlardır. Sistem ve liderlik burada sabrı, rehberliği ve gelişim fırsatlarını sınar. Çünkü değer öğretilmez ama sonuç üretme becerisi öğrenilebilir. Bu kişileri kazanmak, yalnızca bir bireyi değil, kuruma olan inancı güçlendirir. Unutmayalım: Yüksek performanslı sadakatsizlerden çok, düşük performanslı sadıklara ihtiyacı vardır uzun ömürlü yapıların.
- Değerlere sahip çıkmayan ama sonuç üretenler.
En tehlikeliler bunlardır. En çok ödül onlara verilir, en çok şikâyet ise onlar yokken dile getirilir. Yöneticilerin karar vermekte en çok zorlandığı kişiler bunlardır çünkü sayılarla konuşurlar. Ama o sayılar, kuruma maliyeti düşükmüş gibi gösterilen bir enfeksiyon gibidir. Zamanla, “değer üretmeden de yükselebiliriz” düşüncesini yayarlar. Kurumun vicdanı sessizleşir, korku kültürü meşrulaşır. Getirdikleri sonuç değildir sorun; götürdükleri anlamdır. Çünkü bir kurum, değerlerini kaybettiği gün, hangi rakamla yaşadığını bilse de, neden yaşadığını unutur. Ve sonunda kurum bir başarı mezarlığına döner: Her şey sonuç gibi görünür, ama kimse gerçekten iyi hissetmez.
Zehirli sarmaşıkların kökü derinlere salınmadan fark edilmesi gerekir. Çünkü kurumlar da insanlar gibidir. Bazen ayakta görünür ama içten içe çözülür. Bu yüzden kurumsal bağışıklık yalnızca prosedürlerle değil, kimlere tahammül edildiğiyle ilgilidir.
Bazen bir kişiyi göndermek, yüz kişiyi kaybetmekten daha ahlakidir. Cesaret, kriz anlarında değil; içten içe sızan çürümeyi tanıyıp, oraya el uzatabilmekte gizlidir.
Ve evet, bazen bir kurumu kurtarmak, bir kişiden vazgeçmekle başlar. Ama o karar verildiğinde kurum ilk defa kendi adını yeniden doğru söylemeye başlar: “Ben buyum.”
