Hiçbir işletme fiyatlandırmanın önemini görmezden gelemez. Hem rekabetçi hem de kârlı olmanızı sağlamak, fiyatlandırmanın temel amacıdır.
Çok sayıda araştırma fiyattaki küçük değişikliklerin kârlılığı %20’den %50’ye kadar artırabileceğini veya azaltabileceğini, dolayısıyla fiyatlandırmanın şirket kârlılığı üzerinde önemli ve anında bir etkisi olduğunu gösteriyor. Buna rağmen dünyanın en büyük fiyatlandırma kuruluşu olan Professional Pricing Society’nin verilerine göre, Fortune 500 şirketlerinin % 5’inden daha azının fiyatlandırmadan sorumlu olan bir birimi var. McKinsey & Company tarafından yapılan bir araştırmaya göre ise şirketlerin %15’inden daha azının bir fiyatlandırma süreci olduğu tahmin ediliyor.
Danışmanlık hizmeti verdiğim 25 yıl boyunca ben de gözlemlerime dayalı olarak şirketlerin maliyetlerini analiz etmeye verdikleri önem ve zamanı maalesef fiyatlandırma süreçleri için ayırmadıklarını söyleyebilirim. Oysa fiyatlandırma şansa değil sürecin kurgusuna bağlıdır. Fiyatlandırma süreci, uçtan uca neredeyse tüm organizasyonu kapsayan; insanları, yöntemleri, teknolojiyi ve bilgiyi içeren stratejik bir yetkinliktir. Etkili bir şekilde uygulandığında ise bir şirketin tüm iş yapış şeklini değiştirebilir. Hemen hemen her işletme, fiyatlandırmaya yapısal bir şekilde yaklaşması koşuluyla, performansını artırabilecekken böylesine önemli bir alanda böylesi bir ihmal gerçekten kafa karıştırıcı. Mantık bilimi insan düşünce ve davranışlarını anlayıp açıklamakta her zaman başarılı olamıyor maalesef.
Fiyatlandırma Yönetim süreci, nihai satış fiyatlarını belirlemek, müşterilere sunmak, izlemek, etkinliğini iyileştirmek için yapılacakları, sorumlulukları, yöntemleri belirlemeyi amaçlar. Bu geniş kapsamı nedeniyle de şirketlerin hizmet verdikleri sektöre, müşterilerine veya içinde bulundukları coğrafyaya göre muazzam farklılıklar gösterir. Kısaca herkese uyan tek bir doğrusu yoktur.
Her şirketin pazarına, ürünlerine, stratejilerine uygun fiyatlandırma yaklaşımının belirlenmesi sürecin kurgusu için ilk adımdır. Şirketler arası farklılıklara rağmen fiyatlandırma yaklaşımlarını genellikle üç grupta toplayabiliriz: maliyete dayalı fiyatlandırma, rekabete dayalı fiyatlandırma ve müşteri değerine dayalı fiyatlandırma.
- Maliyete dayalı fiyatlandırma, fiyatlandırma kararlarının esas olarak muhasebe verileri baz alınarak hesaplandığı ancak müşterinin ödeme istekliliği, fiyat esnekliği gibi talep ve rekabetçi fiyat seviyeleri ile ilgili yönlerin göz ardı edildiği bir yaklaşımdır. Uygulaması, verilerin elimizde olması nedeniyle oldukça kolaydır.
- Rekabete dayalı fiyatlandırma ise fiyatlandırma kararlarının esas olarak rekabetçi fiyat seviyelerinin, mevcut ya da potansiyel rakiplerin beklenen veya gözlemlenen faaliyetlerine ilişkin verilerin baz alınmasına dayalı bir yaklaşımdır. Ancak bu yaklaşımda müşterinin ödeme istekliliği, fiyat esnekliği gibi talep tarafı ile ilgili hususlar göz ardı edilir. Fiyatların belirlenmesinde yoğun bir şekilde rekabete odaklanma, zaman zaman fiyat savaşı riskini artırabilir.
- Müşteri değerine dayalı fiyatlandırma ya da değer bazlı fiyatlandırma yaklaşımı ise, nihai satış fiyatının ürünün algılanan müşteri değeri hakkındaki verilere odaklanarak belirlenmesidir. Burada müşterilere sunulan bir teklifin sübjektif ve niceliksel değeri, fiyatların belirlenmesinde temel faktördür. Müşteri değerine dayalı fiyatlandırma yaklaşımları, müşteri ihtiyaçlarının, müşterilerin değer algılarının, fiyat esnekliğinin ve müşterilerin ödeme istekliliğinin derinlemesine anlaşılmasıyla yönlendirilir. Zor olan kısmı ise müşteri tercihleri, ödeme istekliliği, fiyat esnekliği ve farklı pazar segmentlerinin büyüklüğü hakkındaki verileri bulmak ve yorumlamaktaki güçlüktür.
Müşteri değerine dayalı fiyatlandırma özellikle rekabet gücü yüksek sektörlerde etkilidir. Müşteri ihtiyaçlarına yönelik daha derin araştırmalar ve veri kullanımı sayesinde farklılaştırılan ürün veya hizmetler fiyat baskısının üstesinden gelmek için oldukça güçlü bir zemin sağlar. Müşterinin ödeme istekliliği, fiyat esneklikleri, değer ve fiyat algıları hakkında verilerle donanmış satış ekiplerinin hedefe ulaşması da kolaylaşmış olur.
Ancak deneyimlerimle, rekabet gücü yüksek sektörlerdeki birçok yöneticinin tamamen yanlış bir algıyla, farklılaşma ve müşteri değeri yaratma olasılığını dikkate almadan kendilerini bir “emtia” işinde varsaydıklarını ve yalnızca fiyat üzerinden rekabet ettiklerini rahatlıkla söyleyebilirim. Oysa fiyat açısından son derece rekabetçi sektörlerde, ürününüzü bir emtia olarak görmek maalesef kendi kendini gerçekleştiren bir kehanettir.
Fiyatlandırma sürecinde fiyat belirleme yaklaşımı kadar önemli olan diğer bir konu ise fiyatlandırma sürecindeki sorumlulukların doğru bir şekilde belirlenmesidir. Fiyatlandırmadan kimin sorumlu olacağını belirlemek ve fiyatlandırma kararlarının sorumlulukları belirlenmiş yöntemlerle yönetiliyor ve sürekli izleniyor olması bu sürece disiplin sağlamak açısından son derece önemlidir.
Fiyatlandırma sürecinde görev alan yöneticiler, sadece fiyat belirlemekle değil, fiyatlandırma yeteneklerini iyileştirmek, fiyatlandırma sürecinin uçtan uca etkin bir şekilde gerçekleşmesini sağlamak için aktif bir şekilde sorumluluk almalıdır.
Fiyatlandırma süreci sadece fiyatın belirlenmesi anlamına da gelmez. Fiyatın müşteriye sunumunun, satış personelinin yetkinliklerinin, ekibin izleyeceği yöntem ve kuralların, iskonto oranlarının, kullanılacak sistemlerin belirlenmesine, hatta teorik kuralların gerçekte uygulanıp uygulanmadığının takip edilmesine kadar geniş bir kapsamda olmalıdır.
Fiyatlandırma süreci net olmayan işletmelerde fiyatlandırma çalışmaları genellikle verilerden ziyade satış personelinin iç görülerine, takdirine ve şansa bağlıdır. Iskonto oranı satış için en önemli araçlar olarak görülür ve uygulaması kaotiktir. Satış yöneticileri fiyat seviyelerinin sürekli düştüğünden şikâyet eder ancak buna karşı koyacak vizyon, yöntem, yetenek ve araçları kurgulamak yerine satış fiyatı ve ıskonto oranlarının belirlemesinde daha fazla esneklik ve tam hakimiyet ister. Finans yöneticileri ise maliyetin üzerine odaklanarak “maliyeti doğru belirleyin her şey düzelir” yaklaşımını sergiler. En azından benim tecrübe ettiğim çalışmalarda karşıma çıkan durum böyle.
Son olarak şirketlerin fiyatlandırma sürecinin yeniden yapılandırılması, doğru bir fiyatlandırma yaklaşımı geliştirilmesi ve uygulamaya konulması, temelde sürecin kapsamını önemli ölçüde aşan bir değişim yönetimi de gerektirir. Yeni fiyatlandırma yaklaşımları, sık sık yeni organizasyonel öncelikler, yeni bir organizasyonel yapı, yeni yetenekler, yeni bir dil ve teşvik sistemlerini de gerektirecektir. Pazarlama, Satış ve ArGe yöneticilerinin siloları yıkarak, iş anlayışlarını, birlikte çalışma algılarını, referans çerçevelerini değiştirmesi ve yürütülecek süreçle ilgili yeni kavramların benimsenmesi de gerekir.
Kısaca, fiyatlandırma sürecinin ana ögelerinde yapılacak küçük iyileştirmelerle birlikte doğru bir şekilde kurgulanması, bir şirketi rekabette avantajlı duruma getirmeyi sağlayacak öneme sahiptir. Aynı zamanda tüm şirket çapında müşterilere daha iyi hizmet etme yolunun belirlenmesinde de yön göstericidir. Ancak yapılacak çalışma uzun, yorucu ve bazen sancılı bir değişim yolculuğudur. Yolculuğunuz boyunca sürecin sonuçlarını kurcalayıp durur aklınız. Bulduğunuz çare sıkıntınızdan daha fazla sorun yaratır mı acaba? Yoksa hiçbir şey yapmamak mı doğru olan? Azıcık sabretseniz kendiliğinden, sihirli değnekle dokunulmuşçasına kârlılık artar mı dersiniz? Veya o zamana kadar uyguladıklarınızdan daha radikal, daha şiddetli, daha acımasız bir metot mu kullansanız? ‘Olmak veya olmamak, işte bütün mesele bu!’ tiradını William Shakespeare’e ilham eden ruh ve / veya vecd haline dahi ulaşabilirsiniz. Velhasıl vaz geçmemek, bugünden yarına hazırlanmak, verilerden beslenmek, bir bilene danışmak, kararlı olmak çok önemli. Sonuçlar kendini hemen bugün göstermeyecek. Aynı her gün düzenli egzersiz yapmanın faydasını bugün göremeyeceğimiz gibi. İstemekten yola çıkarak hiçbir sonuç elde edemeyeceğinize inanın. Kolay yol her zaman mayınlanmıştır.
Biz ise zorluklara destek için yanınızdayız.
